Consulting

Schlicht Nilshon Consulting.
Unsere Beratungsfelder sind die Schlüsselfelder des Unternehmenserfolgs.

Schlicht Nilshon Consulting beraten national und international tätige Unternehmen, vom mittelständischen Unternehmen bis zum Konzern. Wir beraten unsere Kunden in den fünf zentralen Bereichen des Unternehmenserfolgs: • Im Bereich der Leadership, hier vor allem im Feld der Entwicklung und Begleitung von Führungskräften und des Aufbaus des Führungsnachwuchses. • In den Disziplinen der Innovation und des Innovation Managements. • In den Fragen und Setzungen der Unternehmensstrategie, der strategischen Unternehmensentwicklung und der strategischen Organisationsentwicklung. • Im Feld des strategischen Marketing. • Im Bereich des Unternehmenswandels.

Clicken Sie die Reiter oben – und lernen Sie mehr darüber, was wir für Sie tun können.

81% internationaler Führungskräfte…
…sagen, dass der Unternehmenserfolg weniger eine Frage des richtigen Managements ist, sondern eine Frage der guten Führung. Und sie sind sogar der Ansicht, dass Unternehmen ohne gute Führung auf Dauer nicht überleben können.
Abbildung: Ob hier wohl „rund um die Uhr“ richtig geführt wird? Avenue of the Americas by Night, Manhattan, New York City.
Eine Auswahl aktueller Themen
aus unserer Consulting-Arbeit
Ha! Enlightened Leadership? Ich bin doch kein Philosoph!

Natürlich nicht – niemand muss Philosoph sein, um führen zu können. Andererseits, wo wir nun schon mal damit angefangen haben: würde ein bisschen Philosophie beim Führen vielleicht gar nicht schaden? 

»Philosophie«, oder besser: das Philosophieren heißt, über etwas nachzudenken, ohne dabei in Denkschablonen zu verfallen. 

»Enlightenment« ist der englische Begriff für die Epoche der Aufklärung, der geistigen, politischen und gesamtgesellschaftlichen Strömung, die im 17. Jahrhundert ihren Anfang nahm und der wir unser gesamtes modernes Denken verdanken.

Und was verstehen wir unter »Enlightended Leadership«? Wir verstehen darunter die kritische Auseinandersetzung mit den Werten der Aufklärung, und ihre praktische und fruchtbare Einbeziehung in die tägliche Führungs-Praxis. Immanuel Kant, der wichtigste Philosoph der Aufklärung, drückte den zentralen Wert des aufgeklärten Denkens so aus: »Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbst verschuldeten Unmündigkeit.« 

»Aber klar«, werden Sie vielleicht sagen, »klar bin ich mündig, aufgeklärt und raus aus selbstverschuldeten Abhängigkeiten.« Aber stimmt das wirklich? Es ist ja gerade in den komplexen Managementumgebungen gar nicht so einfach, sich aus Abhängigkeiten zu befreien und wirklich selbstbestimmt zu entscheiden – und zu handeln. Niemand bräuchte sich zu schämen, müsste er einräumen: so frei bin ich gar nicht.

Der Verlust an Freiheit bedeutet aber einen Verlust an Ergebnisqualität, und, was viel schlimmer ist: an persönlicher Lebensqualität.

Darum geht es uns in unserer »Enlightended Leadership Beratung«: Die Prinzipien der Aufklärung in konkrete und praktische Denk-, Entscheidungs- und Handlungsmodelle neu zu übersetzen.

Interessant? Lassen Sie es uns wissen, wenn Sie mal drüber »philosophieren« möchten.

The Maths of Leadership.

Kann man Führung messen? Wir sagen: ja. Und tun’s auch: Mit unserem Key Leadership Performance Index™/KLPI™. Denn erstens: Wie sollte man wissen, wo man steht, wenn man seinen Stand nicht misst? Und da im Grunde genau definierbar ist, was Leadership im Kern eigentlich ausmacht, stehen auch die Parameter fest, die überprüft werden können – und müssen.

Keine Angst: Sie müssen kein Mathestudium vorweisen, um verstehen zu können, was beim Messen von Leadership abläuft. Im Gegenteil: Sie sollen einfach »nur« führen. Den Rest machen wir für Sie.

Also erstens: Fragen Sie uns. Zweitens: Führen Sie. Drittens: Messen Sie’s. Und viertens: Führen Sie besser.

Noch Fragen? Ach ja – was Sie davon haben: Führen macht das Unternehmen besser. In allen Belangen. Wer sollte das nicht wollen?

Führen? Ist doch einfach?

Klar ist es einfach. Sie müssen nur diese fünf Dinge beherzigen: 1.) Die richtigen Leute zusammenholen. 2.) Die Richtung vorgeben. 3.) Ihre Leute motivieren und sie (kontinuierlich) fördern und ausbilden. 4.) Klar definieren: Was heißt eigentlich »Leistung«? Und 5.) die Werte vorgeben, die Sie für relevant halten, ihre Einhaltung fordern – und sich natürlich auch selbst daran halten. 

Das ist der Baukasten, aus dem das Führen besteht. Jetzt müssen Sie es nur noch verstehen, auf der Klaviatur der Führungsstile – von direktiv bis partizipativ – so virtuos zu »klimpern« wie Rachmaninow auf seinem Flügel.

Alles klar? Oder doch noch nicht ganz? Gut, dass es uns gibt. Wir bringen Ihnen bei, wie richtig gutes Führen geht. Nicht einfach, indem wir Ihnen Modelle zum Auswendiglernen vorsetzen. Das bringt Sie nicht weiter. Sondern indem wir mit Ihnen (und Ihrem Team) üben. (Lesen Sie dazu auch, was unserer Auffassung nach Lernen heißt: dieser Link führt Sie hin…). 

Denn das ist Führen zuallererst, lange vor jedem »Führungs-Wissen«: Führen ist eine Praxis; Führen baut auf Erfahrung; Führen bedarf der Reflexion; Führen will gelernt und (immer wieder) geübt sein. Auch von denen, die sagen würden: ich kann es.

Setzen Sie sich mit uns in Verbindung: wir helfen Ihnen, Ihre Führungskraft (Ihre persönliche) und Ihre Führungskräfte (die Ihres Unternehmens) zu stärken.

Gründlich gründen!

»All we want to be is people who create truly meaningful things.« Das könnte, das sollte das Motto jedes Start-ups sein (so oder so ähnlich hat das der ziemlich berühmte und weltweit erfolgreiche Designer John Maeda einmal über sich und seine Arbeit gesagt). Aber wie kann es dazu kommen – Dinge (Unternehmen) zu schaffen, die einen Unterschied machen? Und die Erfolg darin haben?

Drive, Energie, Motivation, das haben (fast) alle Start-ups. Aber wird das reichen für den Erfolg? Es wird ja oft gesagt, dass junge Unternehmen (und Unternehmer) quasi von alleine wüssten, wo es lang geht, und dass es ge­radezu ein Charakteristikum junger, schnell wachsender Unternehmen sei, dass alle alles machen in einer Art kreativem Chaos. Wir sind da anderer Meinung. 

Wir sind der Meinung: Klarkeit, Einfachheit, Orientierung, Führung und, ja, Werte sind die unverzichtbaren Grundbausteine eines jeden Unternehmens, auch jeder Unternehmensgründung. Und sie kommen nicht »von alleine«, sie »ergeben« sich nicht automatisch; am wenigsten entstehen sie aus dem Chaos, mag es noch so »kreativ« sein. 

Wenn sie aber nicht von Anfang mitgedacht (und mitentwickelt) wurden: Ein tragfähiges Fundament zieht sich schwer ein, wenn das Gebäude erst mal steht. Und was mit einem Gebäude passiert, in dem von Anfang an der Wurm drin ist, kann man exemplarisch an einem gewissen Flughafen in einer gewissen deutschen Hauptstadt beobachten.

Also: machen Sie kein BER aus Ihrem jungen Unternehmen. Schauen Sie, dass kein Wurm reinkommt, wenn sie ein neues Apple erfinden wollen. Sprechen Sie mit uns. Wir helfen Ihnen gerne, beim Gründen und bei den ersten kleinen und großen Schritten.

Manage ich noch, oder führe ich schon?

Das bekommen wir oft zu hören: Managen, Führen – wo soll da eigentlich ein Unterschied sein? Was würden Sie sagen: Gibt es echt keinen Unterschied? Wir sagen: Natürlich gibt es einen, einen großen sogar. 

Management ist das Organisieren von Mitteln, um einen Effekt zu erzielen. Da die Mittel grundsätzlich begrenzt sind, muss man diese Definition noch präzisieren: das Organisieren von Mitteln muss möglichst ressourcenschonend sein; und der Effekt sollte möglichst ein erwünschter sein. Es geht also um beides: um den effizienten Mitteleinsatz und das Erzielen des gewünschten Effekts.

Genau genommen – und auf die Spitze getrieben – könnte man sagen: Menschen müssen in diesem Modell des Managements gar nicht vorkommen (außer natürlich dem Manager selbst); das, was gemanaged wird, könnten auch einfach nur Prozesse sein, an denen ausschließlich Maschinen »teilnehmen«. 

Das Führen dagegen ist ohne Menschen nicht zu haben: Die Disziplin des Führens bemüht sich darum, dass Menschen die Aufgabe, die sie erfüllen sollen, gut erfüllen können. Und dass sie sie gern erfüllen (was wieder direkt dazu führt, dass es gut wird). Das Führen kommt, so gesehen, zuerst. Das Managen folgt.

Etwas theoretischer kann man sagen: Management beschäftigt sich mit Sequenzen und Programmen, Führung beschäftigt mit Prinzipien. Aber keine Angst: wir wollen die Disziplinen des Managens und des Führens nicht auseinander dividieren. Im Gegenteil, denn: falls es je möglich gewesen ist, etwas rein zu managen, ohne sich um die Menschen zu kümmern – in unserer heutigen Welt würde es nicht mehr funktionieren. Und genau darum geht es insgesamt: dass alles besser funktioniert. 

Wir sagen also: beides gehört zusammen. Wer heute gut managen will, muss auch gut führen können; und wer gut führt will, muss auch das Managen verstehen.

Daran möchten wir mit Ihnen arbeiten: Das Führen und das Managen kongenial zusammenzubringen. Wollen Sie sich mal anhören, was wir Ihnen dazu zu sagen haben?

Führungskraft im Porzellanladen – über die Kunst angemessen zu führen.

Wer führt, muss sich in zwei Welten auskennen: dem Innen und dem Außen. Das heißt: die Führungskraft muss sich selbst kennen (das »Innen«), und sie muss die Welt kennen (das »Außen«), in der ihr Führen stattfindet. Fangen wir mit dem Außen an (weil's fast die leichtere Übung ist).

Das Führen – und eigentlich ja das ganze Leben – ist »kontext-sensitiv«. Jedes Verhalten, das nicht in seine Umgebung passt, wird von der Umgebung nicht verstanden: Es wird dann entweder von der Umgebung ignoriert (was vielleicht noch die harmloseste Konsequenz wäre – aber für eine Führungskraft natürlich nicht »wünschenswert« ist). Oder es führt zu Konflikten (ist erst recht nicht wünschenswert).

Jede Führungskraft muss sich also mit den Bedingungen ihrer und seiner Umwelt vertraut machen, um darin angemessen und verständlich agieren zu können. Peter Drucker hat einmal gesagt: »It’s the receiver, not the sender who makes the communication.« Und: »Without the receiver, communication is only noise.« Das ist so einfach wie fundamental – nur: wie setzt man das in der Kommunikation und im Auftreten um? Und warum sind das Verstandenwerden und die Angemessenheit im Verhalten oft schwierig sicherzustellen? 

Die Suche nach der Antwort führt geradewegs in die zweite Welt, die »innere Welt« der Führungskraft: Die innere Welt hat nämlich das Potential, uns den Blick auf die äußere Welt zu verstellen. Was passiert da?

Eine gute Vorstellung davon – und die Gelegenheit zur Selbstbeobachtung und zum Bewusstmachen des eigenen Verhaltens – bietet unser »2-E-Modell«. In ihm unterscheiden wir zwei zentrale Kategorien, die wir alle in uns tragen: Unsere Eigenschaften und unsere Eigenheiten.

Beide Kategorien beeinflussen unsere Kommunikation und unser Verhalten – aber nur eine davon macht's gut: Die gute Kategorie hilft uns zu Authentizität und einem persönlichen Stil, und fördert Angemessenheit. Die schlechte Kategorie lässt unser Verhalten ins Unangemessene kippen, weil wir unter ihrem Einfluss mehr mit uns selber als mit der Umgebung beschäftigt sind. 

Einfach, nicht wahr: nur zwei Kategorien. Damit lässt sich arbeiten – und die Kommunikation wie das Verhalten schnell und wirksam verbessern. Welche Kategorie ist wohl die gute, welche die schlechte?

Entweder Sie rufen an und fragen uns. Oder Sie schaun mal, ob Sie einen Hinweis in der Bildlegende finden…

Translational Leadership?

Führen heißt vorangehen. Einerseits. Andererseits geht es beim Führen darum, so zu führen, dass die anderen folgen können. Entsprechend lautet eine goldene Regel: Don’t be too far ahead of the Crowd. 

Also was jetzt? Vorangehen, aber nicht zu weit?

Letztlich ist es gar keine Frage des Abstandes: Ambitioniertes muss möglich sein, auch wenn es dem, was die anderen denken (oder verstehen können), »weit voraus« ist. Christopher Kolumbus (entschuldigen Sie das vielleicht etwas abgegriffene Beispiel) hätte nicht gut zu seinen Leuten (oder seinen Geldgebern) sagen können: »Wir fahr’n halt mal ein bisschen raus, mal schaun, was da so kommt…«, nur um der Tatsache aus dem Weg zu gehen, dass die Menschen seiner Zeit sich nicht recht vorstellen konnten, warum man nach Westen fahren sollte, wenn man doch nach Osten wollte – ganz zu schweigen davon, dass es zwischen Start und (erhofftem) Ziel einen weiteren Kontinent geben würde.

Ambitionierte Ziele muss man verstehen können. Und im »Verstehenkönnen« ist die Antwort auf das Problem schon versteckt: Beim Führen mit ambitionierten Zielen geht es nicht um Entfernungen, Abstände, Längenmaße; es geht nicht um die Frage: »Bin ich jetzt schon zu weit weg von den anderen? Können sie mich noch sehen? Kommen sie noch mit?«

Es geht um die Frage des Kommunizierens des Ambitionierten, es geht um die Frage und Disziplin des Übersetzens: Wie sag ich’s meinen Leuten? Wie hole ich sie ab? Wie setze ich sie ins Boot? Wie nehme ich sie mit – so, dass aus »meiner« Reise »unsere« Reise wird? Und dass sie – vielleicht der wichtigste Punkt – verstehen, warum wir uns überhaupt auf den Weg machen?

Dieser Sachverhalt mag einfach klingen – die Kunst des Übersetzens ist es nicht. Wir zeigen es Ihnen: Wie Sie Führungsideale in pure, alltagstaugliche Pragmatik übersetzen; und heere Ambition in Handlung zündende Motivation. 

Damit alle wirklich mitkommen. Nicht nur »physisch« im Boot sitzen. Sondern verinnerlicht haben, wohin die Reise eigentlich geht.